Hohe Attraktivität als Arbeitgeber. Unsere Aktivitäten und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität zielen darauf ab, im Wettbewerb um fähige Talente ausreichend Fach- und Führungskräfte mit entsprechender Qualifikation für unser Unternehmen zu gewinnen und sie an das Unternehmen zu binden. Kernziele sind dabei, eine attraktive und faire Vergütung sicherzustellen sowie für eine Arbeitskultur zu sorgen, die die Leistungsfähigkeit, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Führungskräfte fördert.

Attraktive und faire Vergütung. Weltweit vergüten wir geleistete Arbeit in allen Konzerngesellschaften nach den gleichen Grundsätzen. Unsere globale Vergütungsrichtlinie, die für alle Mitarbeitergruppen gilt, legt Rahmenbedingungen und Mindestanforderungen für die Ausgestaltung der Vergütungssysteme fest, deren Einhaltung durch interne Audits stichprobenartig überprüft wird. Innerhalb des so abgesteckten Rahmens berücksichtigen wir auch die Gegebenheiten der lokalen Märkte, denn wir wollen markt- und branchenübliche Gehälter und Zusatzleistungen bieten. Die Höhe des Entgelts richtet sich nach den Aufgaben und Leistungen der Beschäftigten sowie nach ihrer Qualifikation und Erfahrung. Weder Geschlecht noch Herkunft, sondern allein Funktion und Verantwortung der Beschäftigten zählen für uns bei der Festlegung des Entgelts.

Leistungsbeurteilung und Führen mit Zielen. Um den individuellen Erfolg zu messen und zu steuern, nutzen wir für die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen verschiedene, standardisierte Führungsprozesse. Leitende Führungskräfte definieren im Rahmen des Personalentwicklungs- und Performance-Prozesses „IMPULSE“ die Beiträge, die sie zusammen mit ihren Teams erreichen können, um den Unternehmenserfolg zu sichern.

Leitende Führungskräfte werden, seit diesem Jahr, ausschließlich am Unternehmenserfolg gemessen. Für die unteren Führungsebenen gilt der LEAD-Führungsprozess und für Beschäftigte der Daimler AG der NAVI-Prozess. Dabei vereinbart die oder der Vorgesetzte quantitative und qualitative Ziele sowie meist auch ein persönliches Entwicklungsziel mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter. Je nach Funktion und Führungsebene können Diversity- und Compliance-Ziele in den Zielvereinbarungen enthalten sein. Im Jahreszyklus wird die Zielerreichung überprüft und zusammen mit dem Führungs- und Arbeitsverhalten sowie dem Entwicklungspotenzial der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters in unternehmensweiten Managementkonferenzen diskutiert. Die Ergebnisse bespricht die oder der Vorgesetzte persönlich mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter. Hierbei werden auch Vereinbarungen zur beruflichen Weiterentwicklung getroffen.

Am Jahresende stellt die oder der Vorgesetzte fest, ob die Ziele erreicht wurden. Die Zielerreichung, das Führungs- und Arbeitsverhalten sowie das Entwicklungspotenzial der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters werden dann in unternehmensweiten Managementkonferenzen diskutiert. Die Ergebnisse bespricht die oder der Vorgesetzte persönlich mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter. Hierbei kommen auch mögliche Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung zur Sprache. Für die Ebene 4 wird künftig das Steuerungsinstrument „MeinBeitrag“ zur Verfügung stehen.
Mein Beitrag

Die regelmäßigen Einkommensüberprüfungsrunden für Beschäftigte und Führungskräfte, die durch die Personalbereiche gesteuert werden, sorgen für Transparenz. Für Gehaltsentscheidungen gilt das Mehraugenprinzip; dadurch sollen potenzielle Diskriminierungen ausgeschlossen werden. Die Vergütungsregelungen und Entgelttabellen für Beschäftigte im Tarifbereich sind im Intranet einsehbar. Außerdem sind auf tariflicher und betrieblicher Ebene Beschwerde- und Reklamationsrechte etabliert. Zur Umsetzung des Entgelttransparenzgesetzes haben wir zusätzliche Informationen bereitgestellt. So haben wir den Beschäftigten die Vergleichsgruppen beider Geschlechter aufgeschlüsselt nach verschiedenen Entgeltbausteinen zur Verfügung gestellt.

Im Fall tariflicher Bindungen gewähren die Daimler AG und ihre Konzerngesellschaften meist zusätzlich freiwillige Leistungen, die mit den jeweiligen Arbeitnehmervertretungen vereinbart werden. Hierzu gehören vor allem arbeitgeberfinanzierte Beiträge zur Altersversorgung sowie eine Beteiligung am Erfolg der jeweiligen Gesellschaft. So erhalten die anspruchsberechtigten Beschäftigten bei der Daimler AG für das Jahr 2018 eine Ergebnisbeteiligung in Höhe von 4.965 Euro (2017: 5.700 Euro). Darüber hinaus können unsere Beschäftigten vielfältige sportliche sowie soziale Einrichtungen in Anspruch nehmen – von Plätzen in einer der Kindertagesstätten für den Nachwuchs bis hin zur Sozialberatung in persönlichen Notlagen.

Moderne Arbeitsbedingungen. Zum modernen Leben und Arbeiten gehört eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit nach individuellen Bedürfnissen. Es geht um die Leistung, nicht um Anwesenheit. Mit unseren vielfältigen Angeboten zum flexiblen Arbeiten unterstützen wir die Leistungsfähigkeit unserer Beschäftigten und Führungskräfte und erleichtern es ihnen, Beruf und Privatleben zu vereinbaren.

So haben wir am 1. Dezember 2016 bei der Daimler AG eine Gesamtbetriebsvereinbarung in Kraft gesetzt, die das Recht auf mobiles Arbeiten vorsieht, sofern es die Arbeitsaufgabe erlaubt. Das Unternehmen fördert damit Flexibilität und Selbstbestimmung und setzt auf eine Vertrauenskultur. Die Beschäftigten nehmen das Angebot, mobil zu arbeiten, gut an.

Beruf und Privatleben. Von den 3.877 Beschäftigten, die 2018 das Angebot der Elternzeit bei der Daimler AG angenommen haben, waren 82 Prozent männlich (2017: 79 Prozent). Wir sind dabei, Rahmenbedingungen zu gestalten, die es allen Beschäftigten in Elternzeit ermöglichen, anschließend an ihren Arbeitsplatz im Unternehmen zurückzukehren, denn wir wollen und können auf ihr Wissen und ihre Erfahrung nicht verzichten.

705 betriebseigene Kita- und etwa 200 Kooperationsplätze sowie ein Verbund für die Vermittlung von Kinderbetreuungsmöglichkeiten unterstützen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland dabei, passende Lösungen für ihren Nachwuchs zu finden. Weitere Kindertageseinrichtungen haben wir in Ungarn, den USA und Japan geschafen. In Stuttgart und Kassel bieten wir Plätze für Flüchtlingskinder an. Zudem haben wir an einigen Standorten Eltern-Kind-Zimmer eingerichtet und bieten Kinderbetreuung auch bei geschäftlichen Veranstaltungen an.

Betriebsvereinbarungen erlauben es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Daimler AG überdies, ihre Berufstätigkeit für eine Qualifizierungsmaßnahme, ein Sabbatical oder für die häusliche Pflege eines Angehörigen mehrere Jahre lang zu unterbrechen – mit der Zusage, danach wieder bei der Daimler AG einsteigen zu können. Insgesamt haben 2018 rund 430 Beschäftigte die Möglichkeit einer Freistellungsphase genutzt: 323 zur Qualifizierung (2017: 369), 107 für ein Sabbatical (2017: 122) und 4 für die häusliche Pflege (2017: 6).

Jobsharing. Wir fördern Jobsharing, bei dem sich zwei Beschäftigte eine Aufgabe oder eine Stelle teilen und gemeinsam bis zu 60 Wochenstunden arbeiten können. Gerade Führungskräften erleichtert dies die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Auch für das Unternehmen ist Jobsharing auf allen Ebenen ein Gewinn und wird mit vielfältigen Maßnahmen unterstützt. Führung in Teilzeit ist bei uns möglich; sie setzt jedoch verlässliche Absprachen aller Beteiligten voraus. Mitte 2018 arbeiteten über 250 Beschäftigte auf Team-, Abteilungs- und Bereichsleiterebene in einem Job- sharing-Modell.

Teilzeit-Communitys. Inzwischen gibt es für Beschäftigte auf Mitarbeiter-, Teamleiter- und Abteilungsleiterebene, die eine Teilzeittätigkeit anstreben, eine Online-Plattform. Dort lassen sich mögliche Jobsharing-Partner ebenso finden wie Gleichgesinnte, mit denen man sich austauschen kann.

Social Intranet bei Daimler. „Mit dem „Go Live“ des neuen „Daimler Social Intranet“ haben wir 2018 einen weltweit einheitlichen Einstiegspunkt in die interne digitale Nachrichten-, Zusammenarbeits- und Informationswelt des Daimler-Konzerns geschafen. Es löst als unternehmensinterne Social-Media-Plattform das bisherige Intranet ab. Die Beschäftigten erhalten hier ein persönliches Profil und die Möglichkeit, sich mit Kolleginnen und Kollegen auszutauschen, an virtuellen Orten zusammenzuarbeiten und sich mit allen Daimler-Standorten weltweit zu vernetzen.

Das Daimler Social Intranet öffnet Wege zu einer funktions- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit sowie zur offenen und dialogorientierten Kommunikation. Dabei unterstützt das Social Intranet alle Beschäftigten, die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, die neuen DaimlerFührungsprinzipien zu leben – und es macht den Kulturwandel konkret. Für die Implementierung war ein Projektteam aus DigitalLife Strategie, IT und Unternehmenskommunikation verantwortlich.

Gewinnen digitaler Talente. Ergänzend zu unserem Standard-Recruiting-Prozess führen wir mit Active Sourcing das Recruiting für schwierig zu besetzende Stellen durch. Dies gilt insbesondere für digitale Talente.

Dabei sprechen wir potenzielle Bewerberinnen und Bewerber über soziale Netzwerke und digitale Plattformen direkt an. Ziel ist es, mit der proaktiven Kandidatensuche und -ansprache im Netz und der Digitalisierung des Recruitings bisher unerschlossene Zielgruppen sowie Kandidatinnen und Kandidaten aus Engpassprofilen zu erreichen und so Experten für die Daimler AG zu gewinnen.

Zusätzlich wird mit dem Global Employer Branding die Arbeitgebermarke Daimler positioniert und ein weltweites attraktives Arbeitgeberimage aufgebaut. Ziel ist es, die jeweilige Zielgruppe dort anzusprechen, wo sie sich aufhält. Beispielsweise mit Social-Media-Auftritten von Daimler Career auf Facebook, Instagram und Xing oder der Daimler AG auf LinkedIn. Mit zielgruppenspezifischen und imagebildenden Werbemaßnahmen – etwa auf Online-Plattformen und/oder in Print-Medien sowie mit Plakataktionen in Städten oder an Universitäten – wird zusätzlich Aufmerksamkeit für „Daimler als Arbeitgeber“ erzeugt. Außerdem zeigen wir über Einblicke, Reportagen und Storys von und mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein authentisches Bild von Daimler und der Arbeitswelt. Dies sowohl bei potenziellen Bewerberinnnen und Bewerbern, die Daimler bereits kennen, als auch bei Personen, die Daimler noch nicht als Arbeitgeber im Fokus haben.

Leadership 2020 – Weiterentwicklung der Führungskultur. Unser Geschäft wandelt sich rasant. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, entwickeln wir unsere Zusammenarbeit und Führungskultur weiter. So haben wir im Jahr 2016 die Initiative Leadership 2020 gestartet. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus über 23 Nationen, verteilt über alle Führungsebenen, arbeiteten an der künftigen Daimler-Führungskultur.

Orientierung geben dabei neue Führungsprinzipien, die das Unternehmen unter anderem schneller und flexibler machen sollen sowie seine Innovationskraft stärker fördern. In acht sogenannten Game Changern werden gezielt Abläufe, Prozesse und Strukturen hinterfragt und verändert.

So richten wir zum Beispiel unser Performance Management neu aus, geben der Teamarbeit noch mehr Gewicht, erschließen alternative Entwicklungswege und arbeiten mit neuen Instrumenten. Auch binden wir künftig das Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und Beschäftigten in den Personalentwicklungsprozess ein. Und wir fördern funktionsübergreifende und internationale Wechsel. Entscheidungsprozesse werden verschlankt, indem wir Entscheidungsebenen reduzieren. So wollen wir schneller werden und uns noch stärker auf strategisch wichtige Entscheidungen konzentrieren.

MeinBeitrag. Ein wesentliches Element des neuen Performance Managements ist für uns die Initiative „MeinBeitrag“. Im Schwerpunkt geht es darum, dass jede und jeder Einzelne sich darüber Gedanken macht, welcher Beitrag zum Erfolg des gesamten Teams sie oder er leisten kann. Im laufenden Dialog – individuell und im „TeamPulseCheck“ – zwischen den Führungskräften und den Teams werden die Ziele laufend überprüft und an aktuelle Anforderungen angepasst. Damit reagieren wir auf die Anforderungen einer weniger planbaren Welt. Wir können uns dadurch schneller an die aktuelle Marktsituation anpassen und Lösungen efizienter realisieren. Um „MeinBeitrag“ umzusetzen, braucht es nicht notwendigerweise einen Top-down-Ansatz; vielmehr kann jedes Teammitglied jederzeit den eigenen Beitrag als Teil des Teamerfolgs definieren. Wesentlich ist dabei, dass die Leistungsbeiträge als Teambeiträge verstanden werden. Die Abstimmung mit den Teampartnerinnen und -partnern hat zum Ziel, dass wir für das Unternehmen die bestmögliche Lösung finden.

MeinProfil. Führungskräfte im Unternehmen können, soweit sie wollen, Informationen über ihre Person für ihre Vorgesetzten, für den HR-Bereich und für Besetzungsprozesse transparent machen. So können zum Beispiel Informationen über berufliche Stationen, Erfahrungen, besondere Fähigkeiten und Leistungen oder auch Interessen für die berufliche Weiterentwicklung dargestellt werden. Das digitale Profil kann die eigene Entwicklung unterstützen und vor allem auch die Vernetzung im Unternehmen verstärken.

MeinFeedback. Mit der Anwendung „MyFeedback“ unterstützen wir in der täglichen Zusammenarbeit den konstruktiven Umgang mit Feedback, das es ermöglicht, immer besser zu werden. Für die Führungskräfte im Unternehmen ist das Anfordern und Geben von Feedback eine Verantwortlichkeit. Die Führungsprinzipien sind die Basis, von der aus wir MeinFeedback als zentrales Element des Performance Managements sehen. In den Mittelpunkt rückt dabei, wie eine Führungskraft die Aufgaben und das Team voranbringt und nicht nur, was sie voranbringt. Damit stellen wir besonders die Führungs- und Sozialkompetenz in den Vordergrund des Handelns. Getreu dem Slogan „Better together with Feedback“ legen wir mit diesem Game Changer die Basis für eine innovative und vertrauensvolle Führungskultur.

Agile Strukturen. Bis 2020 soll ein signifikanter Teil unserer Belegschaft in agilen Strukturen arbeiten, unter anderem hierarchieübergreifend in Schwärmen. Schwärme entstehen da, wo sich komplexe Fragestellungen auftun, die nicht schon ein absehbares Ergebnis implizieren. In einer Ideenfindungsphase werden neue Zugänge und neue Lösungswege erarbeitet und erprobt. Dazu braucht es natürlich neue virtuelle und weiter vernetzte Arbeitsformen und Werkzeuge. Mit einem neuen Innovationsmanagement ermöglichen wir es den Beschäftigten, ihre Ideen schnell und einfach einzubringen und sich mit Kolleginnen und Kollegen darüber auszutauschen. Dafür stellt beispielsweise an vier Standorten auf drei Kontinenten unser neu gegründetes Lab1886 Infrastruktur, Ressourcen und Projektunterstützung bereit. Regelmäßig diskutieren wir im Vorstand den Fortschritt der Initiative und entscheiden über nötige Weichenstellungen.
Qualifizierung für den digitalen Wandel
#DigitalHealth
Mensch-Roboter-Kooperation (MRK)
Industrie 4.0 und Exoskelette

Konzernweite Mitarbeiterbefragung. Ein wichtiger Gradmesser dafür, wo wir aus Sicht unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktuell stehen – und was wir künftig noch besser machen können –, ist unsere konzernweite Mitarbeiterbefragung, die für die Durchführung in 2018 neu konzipiert wurde. Im September 2018 waren fast 300.000 Beschäftigte in mehr als 50 Ländern eingeladen, ihr Feedback abzugeben. Unternehmensweit haben wir eine Beteiligungsquote von 80 Prozent und damit den bisher höchsten Wert in einer konzernweiten Mitarbeiterbefragung bei Daimler erreicht. Diese ausgezeichnet hohe Beteiligung zeigt das Interesse der Belegschaft, sich aktiv in die Weiterentwicklung des Unternehmens einzubringen. 75 Prozent unserer Kolleginnen und Kollegen, die an der Befragung teilgenommen haben, sind mit Daimler als Arbeitgeber zufrieden oder sehr zufrieden und stolz darauf, bei Daimler zu arbeiten.

Betriebszugehörigkeit und Fluktuation. Die hohe Bindung unserer Beschäftigten an unser Unternehmen zeigt sich auch in der Betriebszugehörigkeit: Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der DaimlerBeschäftigten ist im Berichtsjahr leicht gesunken und erreichte 15,8 Jahre (2017: 16,1 Jahre). In Deutschland waren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Jahresende 2018 im Durchschnitt seit 19,4 (2017: 19,5) Jahren bei Daimler beschäftigt, in der Daimler AG seit 20,2 (2017: 20,3) Jahren. Außerhalb Deutschlands lag die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei 10,6 (2017: 11,0) Jahren. Unsere weltweite Fluktuationsrate bezifferte sich im Jahr 2018 auf 4,9 Prozent (2017: 5,1 Prozent).